Зачем проводить обучение?
Абсолютно правильный подход — тщательный подбор персонала соответствующего профессионализма и заинтересованного в результате своего труда. Если добавить «кнут» и «пряник», то при хорошей организации процессов машинка бизнеса вполне сносно работает.
Те, кто выходит на уровень построения сети крупных предприятий и филиалов, сразу сталкивается с проблемой массового набора кадров и сохранения своего индивидуального лица (новым сотрудникам надо объяснять особенности работы на данном предприятии). Кандидаты такие, какие вам нужны, в природе существуют, но их очень мало, они где-то уже работают и свободных от обязательств очень трудно найти. Эту же проблему остро ощущают владельцы маленьких бутиков, где все должно быть экстра-класса. Именно их опыт в первую очередь убедительно доказывает: персонал можно и нужно обучать. Более того, именно регулярное обучение приводит к ощутимому результату.

Базовые знания и опыт сотрудников еще не повод в полной мере соответствовать меняющимся со временем требованиям рынка и стратегии предприятия. В связи с этим избежать расходов на подгонку под свои развивающиеся стандарты не удается никому. Или тратятся деньги на поиски и высокую зарплату уже кем-то подготовленных и подходящих вам сотрудников, или терпятся убытки из-за несоответствующего персонала, или вкладываются средства в обучение собственных кадров. Это все разные стратегии. Чему можно учить? Всем тем требованиям, которые вы предъявляете к своим сотрудникам и бизнесу. Хотите положительных изменений? Приглашайте консультантов и тренеров.
Поэтому обучение вводят те, кто понимает, что бесполезно надеяться на фразу «Все само собой образуется». Тренинги заказывают те руководители, которые привыкли управлять ситуацией, а не подчиняться ей, и считают, что «все могут короли».

Малоэффективные поводы для тренингов
1. Тренинг — принципиально отличающийся от лекций метод. Он характеризуется активными, нестандартными и зачастую веселыми формами работы участников и достаточно легким способом усвоения материала. Не случайно некоторые руководители заказывают выездные тренинги (на природе, в домах отдыха) как способ коллективного отдыха и развлечения. Так как мотивация на обучение при отношении к тренингу как к способу развлечения низкая, соответствующий результат и получается. Удовольствие от коллективного развлечения есть, изменений в работе нет.

2. Есть компании, у которых чуть ли не в уставе сказано, что фирма регулярно проводит обучение. Даже выделена соответствующая строка расходов. Невозможно ожидать высокого результата там, где тренинг проводится с целью освоения определенных сумм. Закон бизнес-планирования: какую цель поставили, такой результат и получили. Все знают — деньги тратить легко, правильный результат получить трудно.

3. В погоне за конкурентными преимуществами некоторые заказчики выбирают тренинги, отличающиеся оригинальными технологиями и названиями. «Нестандартность» — это не метод достижения плановых показателей и стратегических целей, если только вы не магазин нестандартных и, как показывает практика, никому не нужных подарков. Интересное и необычное обучение не обязательно результативно.
4. Модное и новое не обязательно лучшее и надежное. Ориентируясь на первые слова при выборе тренинга, руководители, вероятно, придерживаются тактики передовых достижений. Прогресс — это, конечно, хорошо, но только тогда, когда он однозначно льет воду на вашу мельницу. Мука должна достаться вам, а не соседу. Выбор тренинга и тренера ради метода малоэффективен.

5. Придя к выводу, что результаты фирмы могли бы быть лучше, очень часто претензии в первую очередь предъявляются к торговому персоналу (особенно если среди них находится сотрудник, у которого объемы продаж значительно выше, чем у остальных): «Продавать надо лучше!» На первый взгляд логично: раз с клиентами работают они, то и результаты продаж зависят от них. Но разве результаты продаж зависят только от профессионализма продавцов?

Неужели цены, реклама, выбор целевого сегмента, характеристики товара, система управления и многое другое не влияют на результат? Или, выстроив эффективные бизнес-процессы в первый раз, можно окаменеть с чувством полной самодостаточности, сконцентрировав все требования на одной группе персонала? Если высшее руководство считает именно так, то очень вероятно, что зона эффективных изменений лежит вне поля деятельности менеджеров продаж и продавцов. Все замершее тормозит развитие и прирост прибыли.

Как выбрать нужный тренинг?
Каждый сотрудник, начиная с генерального директора и заканчивая рядовым охранником, должен знать миссию и стратегические цели, как «Отче наш» знает истинный христианин. Без маяка целей, на который правит каждый сотрудник, получится телега из басни Крылова («Лебедь, Рак и Щука»). Все действия, которые не способствуют достижению основных задач, являются ненужными расходами. Это значит, что грамотная фирма работает по бизнес-плану, учитывающему тщательный и беспристрастный анализ всех сфер деятельности, а не только, например, навыков продаж. Трудней учитывать недополученную прибыль, например, если система мотивации состоит только из одного «пряника» (процент с объема продаж) и одного «кнута» (угроза увольнения за невыполнение минимального объема продаж). Не имея определенных знаний и навыков анализа работы фирмы, целесообразно обратиться к консультантам или пройти обучение на семинаре-тренинге. Можно и самостоятельно почитать учебную литературу. Проработка узких мест в работе компании может принести существенное увеличение доходов. Описание объективного положения дел подскажет вам темы для прохождения семинаров и тренингов.

Выбрав тему, надо выбрать тренинговую компанию и тренера. Самое лучшее, когда учебный центр знаком со спецификой вашего рынка. В противном случае придется потратить значительное время на ее объяснение или обучение останется поверхностным. Есть исключение — тренинги по управлению. Они практически не зависят от особенностей производства и торговли. Законы командообразования тоже не меняются от фирмы к фирме. Меняются источники слабых мест. Поэтому если вы заказываете корпоративный тренинг, в котором будут участвовать только ваши сотрудники, то для повышения эффективности обучения разберите с тренером ваши особенности. Это позволит перераспределить время для проработки более значимых для вас моментов и коснуться только вскользь того, что у вас и так хорошо.

Выбор тренера
Однозначное преимущество имеет специалист с непосредственным опытом работы в области, о которой будет говорить. И желательно, чтобы это были не один-два дня, а полноценных два-три года. Расспрашивайте! Есть первоклассные узкопрофильные специалисты-психологи, великолепно применяющие тренинговые технологии. Интересуйтесь послужным списком. Такие тренеры — редкость, зато участие в их тренингах приносит ощутимый результат.
Оплата труда настоящих профессионалов, как правило, стоит дороже. Ищите пути получения скидок, они есть. Выбирая тренера, не забывайте о старой народной поговорке: «Скупой платит дважды». Если у вас тренинг для галочки, то достаточно обычного массовика-затейника. Если вам нужен результат, то сколько вы готовы вложить и сколько хотите получить? Без калькулятора не обойтись.

Не позвольте себя обмануть
Оценивая тренинговую компанию, принято заходить на сайт. Есть анекдот про надписи на заборе и то, что действительно находится за забором. Написать можно все что угодно. Старые испытанные способы проверки — слухи, личное знакомство и мнение авторитетных людей. 1. Со слухами все понятно — нет дыма без огня. Солидная приличная компания дорожит своим авторитетом и старается повода для пересудов не давать. 2. Личное знакомство — это посещение презентаций, тренингов, чтение публикаций тренера (заочное знакомство) и непосредственное общение. 3. Авторитетное мнение можно найти в отзывах участников. Будьте осторожны с заборами! Доверяйте только известным вам именам и при возможности проверяйте содержание отзывов.

Как мотивировать на обучение?
Приняв решение об обучении, руководитель сталкивается с нежеланием сотрудников идти на тренинг. Причин сопротивлений несколько.

1. Восприятие обучения как нового способа выжимания из сотрудника всех соков, ничего не давая ему взамен. Налицо проблемы с производственной психологией и корпоративной культурой. Рекомендуется срочно провести разъяснительную работу, делая акцент на достижениях предприятия и увязывая с личными выгодами для каждого. Коротко об основных выгодах для сотрудника.
• Чем выше достижения предприятия, тем выше его имидж, а работать в известной организации всегда престижно.
• Повышение качества работы приводит к увеличению прибыли, что позволит покупать более современное оборудование (на котором работают сотрудники), выделять средства на социальные программы, повышать зарплату, давать премии и т. д.
• Высокий профессионализм делает сотрудника более ценным на рынке труда. В резюме появляется строчка о дополнительном образовании.
• «Талант не пропьешь». Профессионализм — неотъемлемая часть каждого, а кто как умеет им пользоваться — личное дело каждого.
• Учеными доказано, что люди, которые постоянно учатся новому, живут дольше.
Не бойтесь приводить все эти доводы. Похвала и мотивация улучшают показатели работы. Текучесть кадров возникает по другим причинам.

2. Страх оценки и неудачи.
• Сотрудник думает, что раз обучение, значит, будут спрашивать или во время занятий, или после. Помня школьную нервотрепку, не все этого хотят. Уделите внимание этой теме.
• Если на занятиях планируется присутствие руководителя, то все зависит от сложившихся с ним отношений. Иногда лучше проводить обучение без начальства.
• «Если обучили, значит, будут требовать». Да, будем, но не сразу, а постепенно, с поддержкой, разъяснениями. Кто стоит, тот терпит поражение. Только вперед!

3. «Все бесполезно, ничего не поможет». Неужели у вас на фирме есть проблемы, которые вы не видите и ничего с ними не делаете? Эффективен только всесторонний анализ и системный подход. Думайте, планируйте, разъясняйте, действуйте!

4. Люди привыкли к тихой размеренной жизни. Без развития у компании нет перспектив. Изменения должны быть постоянными, тогда им никто не будет сопротивляться.

5. Неудачно выбранное время. Варианты: а) в рабочее время; б) в выходные; в) после работы вечером; г) в праздничные дни (например, новогодние каникулы); д) в период спада продаж. При низкой мотивации сотрудники согласны идти на тренинг только в рабочее время, при высокой и в выходные сочтут за честь. Советуйтесь с сотрудниками. Один из признаков высокой мотивации — горячее участие в решении задач фирмы.

О риске самоувольнения обученных
Риск есть. В одной западной компании отправили на повышении квалификации менеджеров среднего звена. После обучения они дружно покинули родную компанию, заявив, что они получили классное образование, но по таким правилам их компания никогда управлять не будет. Действительно, обучение и изменения надо начинать с головы.
Никто не хочет выполнять бесполезную работу. Вы готовы внедрить в практику результаты обучения? Если дали в руки лопату, то дайте и землю, которую можно копать, или сотрудник сбежит на чужой участок.
Вы не видите смысла обучения сотрудников, так как среди них высокая текучка. Что можно сделать для снижения текучести кадров? При ориентации на долгую жизнь отношения выгодней строить стабильные.
В жизни бывает всякое. Планируешь одно, а завтра приходится увольняться. Есть вариант заключения договора по срокам отработки стоимости обучения или ее выплаты. При судебном разбирательстве договор мало поможет, но в целом воздействует положительно, повышая моральную ответственность. В случае самоувольнения в оговоренный период люди, как правило, выплачивают неотработанную сумму. Хорошо срабатывает с замотивированными менеджерами оптовых продаж и плохо с продавцами розницы (последние слишком нервничают). Для продавцов важны традиции и отношения.

Когда сказываются результаты обучения?
Все зависит от темы тренинга. Обучение вежливому общению с клиентами приведет к изменению восприятия вашего имиджа, понятно, что не сразу. То же касается и стиля руководства. Заказывая тренинг, спросите о сроках проявления результатов. Как говорилось раньше, в организации все взаимосвязано, и для серьезных положительных изменений желательно идти широким фронтом, а не игольчатым уколом. Если телега привязана к железному столбу, то и десять тренированных лошадей не стронут ее с места, пока кто-то не отвяжет веревку или пока она не перетрется сама. Ищите свои веревки и запрягайте сильных лошадей. Быстрый результат может принести правильная реклама, техники продаж, командное сплочение, но при условии их адресности и своевременности.

Что делать, чтобы закрепить результат?
Результат будет, если тренинг вдохновляет участников на изменения. Семинар подразумевает приобретение новых знаний, а тренинг — новых навыков. Чтобы применять новое, требуется определенное мужество, так как это всегда затраты внутренней энергии и страх потерпеть неудачу, пусть и неосознаваемый. Новое — это зона неизвестности, вступать в которую не каждый решается.
Поэтому кроме усилий тренера в направлении побуждения участников к использованию новых знаний руководителям тоже необходимо поддержать своих сотрудников. Мотивируйте, поощряйте, хвалите, т. е. проявляйте свой интерес. К сожалению, не редкость руководители, которые в ожидании результатов тренинга, сидят сложа руки.

Новые навыки не сразу проявляются в идеальном исполнении, и к этому тоже надо быть готовыми. Наберитесь терпения. Вспомните, как ребенок учится ходить. Сначала шатается и падает, но все-таки потом на своих двоих получается быстрее, чем по старинке на четвереньках.
Соответственно, вытекает важность функции требований и контроля. Все живое стремится экономить затраты энергии. Сотрудник не исключение. Зачем тратить энергию на освоение нового, если это не востребовано? Людей, ориентированных на постоянное саморазвитие очень мало. Чаще всего нас заставляют меняться обстоятельства. Система контроля — это те обстоятельства, которые не позволяют расслабляться.

Широкий и жесткий контроль требуется на период внедрения и адаптации к новым формам работы, которые предварительно отрабатывались на тренинге. Когда навыки будут освоены, от такой формы контроля можно будет отказаться и вернуться к привычной системе оценки результатов.
Получается, что, посылая сотрудников на обучение, руководитель обрекает себя на новые дополнительные усилия. Эффективный контроль требует от руководителя как минимум ознакомления с содержанием тренинга и разработки методов контроля. Первые результаты нововведений могут вызвать недоумение и растерянность. В этом случае существенную помощь оказывает посттренинговое сопровождение в виде консультаций, комментариев и рекомендаций. Включайте посттренинговое сопровождение в договор на тренинг. Не доведенное до конца дело — впустую вложенные деньги.
Проявляйте инициативу, не пускайте ситуацию на самотек, извлекайте максимум результата и прибыли из вложенных вами усилий и денежных средств, а мы всегда будем с вами. Следите за новостями Обучающего центра.
Информация об авторе статьи

Поплавская С.Б. с сайта Тренинги и семинары - ювелирный учебный центр.