|
Организации всего мира стремятся разрешить этот вопрос. Некоторые из них организовывают курсы навыков для первостепенных экспертов. Прочие подходят к разрешению вопроса более систематически: вначале основываясь на рассмотрение особенностей персонала, которые необходимы им для достижения наилучших результатов в их деятельности, формируют профиль компетенций, далее дают оценку личностям, для того чтобы заметить недостатки в их компетенциях, и только после этого развивают навыки. Достаточно длительный промежуток времени, данный подход считался наиболее передовым. Но в настоящее время практика показала, что такой подход имеет множество недостатков. Основной фактор заключается в двух основных заблуждениях. Первое заблуждение заключается в том, что профиль необходимых компетенций формируется стратегически, а не эмпирически. Второе заблуждение содержит в себе соображение о том, что имеется единственная специализация совершенного работника, т.е. например безупречного менеджера по работе с клиентами, в то время как каждая профессия содержит не один благополучных представителей, различных между собой. Рассмотрим, например, продавца элитной недвижимости. Используя стратегический подход, мы увидим перед собой изображение личности убедительной, располагающей к себе, с хорошо развитыми разговорными навыками, общительной, коммуникативной. Бесспорно, такие представители добиваются хороших результатов в своей деятельности. Но нельзя упускать из вида то, что личности скромные, сдержанные, умеющие вызвать доверие у клиента, добиваются не менее успешных результатов. Если мы захотим подвести всех подобных специалистов под модель первого типа, то представители второго типа не смогут проявить себя так же положительно, либо же совсем не смогут работать в данной сфере. Как же поступить в данной ситуации? В последнее время в организациях широко начал практиковаться подход, который был предложен около тридцати лет назад основателем концепции компетенций Дэвидом Маклеландом и который в настоящее время снова приобрел популярность среди лидирующих организаций Запада. Предложенный способ иногда называют “дублирование успеха”. “Дублирование” состоит из некоторых основных пунктов.
1. Вначале необходимо найти “специализированных лидеров”.
2. Используя оценку определить группу навыков, которые являются для них определяющими.
3. Сгруппировать полученные навыки в некоторое число основных типажей.
4. Далее необходимо рассмотреть сотрудников на предмет возможности роста до конкретно составленного типажа, с помощь этого вы сможете составить определенный типаж успешного специалиста.
5. Затем надо исполнить программу развития сотрудников, которая включает обучение, курсы, повышение квалификации, максимально способствующих приближению их к совершенному типажу компании.
| 
